« Non-Qualité »: Faut-il arrêter la production ?


Le principe général du JIDOKA ou autonomation est d’arrêter automatiquement un processus pour obtenir et construire la Qualité.Ce principe est difficile à comprendre et encore plus à admettre car depuis la production de masse, arrêter la chaîne de production est un crime de lèse-majesté. Les rebus sont identifiés et mis de côté pour être traités et corrigés par la suite. Je me souviens avoir visité une usine de production d’aciers spéciaux, qui a fermé ses portes il y a quelques années ou un service spécialisé dans le traitement des rebus avait été créé.

Le JIDOKA fut mis en place pour la première fois par Monsieur TOYODA sur un métier à tisser. Il s’agissait, de détecter les anomalies dès leur apparition, d’arrêter automatiquement la production pour que l’employé corrige le défaut, le problème en identifiant ses causes. Par exemple il existait un dispositif pour détecter la cassure d’un fil et arrêter immédiatement la machine en activant un signal lumineux ou andon, qui alerte l’ouvrier chargé de la surveillance, de la maintenance. Cette façon de procéder permet à un opérateur de surveiller plusieurs métiers.

Cette méthode qui évite de répercuter les problèmes sur les postes suivants, est plus efficace et moins coûteuse que le contrôle à postériori.

Les employés sont ainsi RESPONSABILISES, ils ont le pouvoir d’agir. A l’inverse de ceux qui font tourner les chaînes en continu et laissent les anomalies s’accumuler.
Faire apparaître les problèmes au fil de l’eau et les régler au fur et à mesure, fait gagner du temps et de l’argent par élimination du gaspillage généré sur l’ensemble de la chaîne par les anomalies non traitées.

Ce système prend toute sa puissance et son efficacité s’il fonctionne poste par poste, pendant qu’un poste traite et recherche les causes d’un problème, d’une anomalie les autres postes continuent de travailler. Si le problème perdure ou tarde à être réglé le poste ne redémarre pas, tout le monde est alors concerné par le problème et la recherche de ses causes.

En tout état de cause, la production ne doit jamais être privilégiée par rapport à la qualité ou à la sécurité.

Facile à dire pas évident à appliquer…Nous sommes naturellement tentés de produire le plus possible et de régler les problèmes plus tard.

Pour pouvoir appliquer ce système, pour avoir «le courage de stopper le processus» en cas de problème, il faut que les personnels comprennent qu’il est essentiel, impérieux de mettre les problèmes à jour pour qu’ils puissent être réglés rapidement. La résolution d’un problème à la source coûte beaucoup moins cher…

Beaucoup d’entreprises ont un processus de résolution de problèmes, mais est-il compris par tous ? La réponse à cette question dépend de la manière dont ce processus est enseigné aux personnels.

Le Docteur FUKUDA Ryuji estime que :

« Le meilleur moment pour former les travailleurs, c’est quand une erreur est détectée. Il est également le meilleur moment pour résoudre un problème. »

C’est le concept O.E.T (On Error Training), qu’il explique dans un ouvrage où il pose 5 règles simples mais très efficaces pour sa mise en oeuvre :

Règle n°1 : c’est le personnel qui détecte en premier le problème qui devient le leader de la recherche de la cause profonde.

Règle n°2: le problème doit être traité dans les 30 minutes qui suivent son apparition, et pas dans un futur groupe de résolution de problème par exemple.

Règle n°3 : les actions qui ont eu lieu juste avant l’apparition du défaut sont
« reproduites » de façon à tenter de faire réapparaître une nouvelle fois le défaut.

Règle n°4 : même si celui qui a détecté le problème est en charge d’en trouver
la cause, il doit pouvoir compter sur l’aide de ses collègues.

Règle n°5 : ses collègues peuvent l’aider, mais les responsables doivent rester
silencieux pour donner une chance aux opérateurs de résoudre eux-mêmes le problème. Évidemment, si les opérateurs ont des difficultés, n’y arrivent pas, les responsables peuvent proposer leurs suggestions. »

Le JIDOKA associé à O.E.T permet de réduire les défauts de qualité, de « booster » votre puissance de travail, et de créer les conditions nécessaires pour la mise en place d’une organisation apprenante où les problèmes sont traités à mesure qu’ils surviennent facilitant ainsi la recherche de leurs causes profondes.

(qualitadmin.com)

Publicités

Laisser un commentaire

Entrez vos coordonnées ci-dessous ou cliquez sur une icône pour vous connecter:

Logo WordPress.com

Vous commentez à l'aide de votre compte WordPress.com. Déconnexion / Changer )

Image Twitter

Vous commentez à l'aide de votre compte Twitter. Déconnexion / Changer )

Photo Facebook

Vous commentez à l'aide de votre compte Facebook. Déconnexion / Changer )

Photo Google+

Vous commentez à l'aide de votre compte Google+. Déconnexion / Changer )

Connexion à %s